L’Agriculture, classée comme secteur primaire en économie, joue un rôle fondamental dans notre pays et dans le monde. L’actualité du Covid-19 nous le prouve tous les jours. Nous nous (re) questionnons sur des points fondamentaux :

  • Comment assurer notre alimentation quotidienne ?
  • Comment garantir notre souveraineté dans le domaine alimentaire ?

Au delà de ce rôle vital, l’Agriculture, connectée aux marchés mais surtout reliée indéfectiblement à la Nature, peut aussi nous apporter quelques repères en terme de gestion d’entreprise en cette période perturbée. Regardons ensemble le contexte tout d’abord :

La volatilité des prix

Longtemps guidée par des prix administrés, l’Agriculture a du depuis longtemps s’adapter à une libéralisation des marchés et à une mondialisation. Ceci s’est notamment traduit par des réformes successives de la PAC et par une plus grande volatilité des prix tant pour les prix de vente (lait, céréales…) que les prix d’achat (engrais, énergie…). L’effet ciseau dans certaines filières est d’ailleurs souvent relayé auprès du grand public. Bien sûr d’autres professions sont aussi concernées par ces fluctuations.

et aussi les aléas climatiques ou les crises sanitaires

A cette volatilité, s’ajoutent des aléas ou des crises bien spécifiques à l’Agriculture.

On peut citer le gel ou la grêle qui peuvent en quelques minutes ou quelques heures anéantir une année de travail mais aussi les canicules ou sécheresses qui affectent le rendement et/ou la qualité des productions.

La Nature ne s’arrête pas là, car des épisodes comme le virus aviaire ou le moucheron asiatique (drosophila suzukii par ex.) et autres punaises phytophages pour les arbres fruitiers viennent aussi régulièrement perturber les équilibres techniques et financiers des entreprises agricoles.

Pourquoi citer ces éléments de contexte ? Parce chacun d’eux, seul ou combinés, oblige les agriculteurs à « vivre avec » et l’intégrer, au mieux, dans la gestion de leurs entreprises. Je souhaite ne retenir ici que quelques exemples.

1. La Trésorerie comme « ressource stratégique »

La trésorerie est la préoccupation majeure des chefs d’entreprise. Ce n’est pas réservé aux agriculteurs. Mais gérer sa trésorerie en ayant comme scénario probable de voir ses recettes encaissées divisées par 2 ou réduites à néant est un autre défi. Des aides ou indemnités d’assurance peuvent exister, des échelonnements de charges ou d’emprunts sont possibles (on voit cette logique actuellement avec le Covid19), mais les impacts restent très significatifs…

On retrouve des règles de bon sens, comme profitez des bonnes années pour constituer une trésorerie de précaution. Ceci interroge la politique de rémunération des dirigeant(e)s, de mise en réserves de résultat mais aussi la politique d’investissement et de financement. Il convient ainsi d’utiliser l’endettement bancaire à bon escient. Si un investissement doit être fait, privilégier un financement durable plutôt que d’utiliser sa Trésorerie. Elle sera ainsi préservéeet très utile en cas de retournement de conjoncture ou d’aléas climatique. Le pilotage de l’entreprise par les flux est bien connu des Cerfrance par exemple.

Des erreurs de gestion, comme dans d’autres secteurs, ont pu être commises ici ou là, parfois pour des raisons fiscales. La trésorerie « partait » dans des investissements pas toujours proportionnés à la taille et aux besoins de l’entreprise ou parfois possible à réaliser à plusieurs. Mais les leçons ont globalement été tirées tant par les dirigeants que par leurs conseils.

2. La gestion des charges

L’idée n’est pas nouvelle, pour mieux résister à un retournement de conjoncture, mieux vaut être « léger » en charges fixes, ces charges qui sont indépendantes du niveau d’activité de l’entreprise. On le sait, le seuil de rentabilité est d’autant plus bas que le niveau de charges fixes de l’entreprise l’est également. Le risque d’exploitation (et non le risque financier qui lui est lié au niveau d’endettement) est plus faible.


Prenons un exemple simplifié :

Deux entreprises ont les caractéristiques suivantes :

Entreprise A : Chiffres d’affaires HT 250 000 €, charges variables 150 000 €, charges fixes 70 000 € – Résultat = 30 000 €

Entreprise B : Chiffres d’affaires HT 250 000 €, charges variables 70 000 €, charges fixes 150 000 € – Résultat = 30 000 €

Ces deux entreprises réalisent le même chiffre d’affaires et le même résultat. Mais la décomposition de leurs charges est différente. Quelles conséquences concrètes ? Pour cela calculons le seuil de rentabilité de chacune d’elle :

Marge sur coût variable de A : 250 000 – 150 000 = 100 000 € soit 40% du CA. Le seuil de rentabilité est de 175 000 € pour A (70 000 € /0,40 soit charges fixes / taux de marge sur charges variables).

Marge sur coût variable de B : 250 000 – 70 000 = 180 000 soit 72 % du CA. Le seuil de rentabilité est de 208 333 € pour B (150 000 € /0,72).

Autrement dit, l’entreprise B, en cas de décrochage de son chiffre d’affaires va perdre de l’argent dès que son CA passera en dessous de 208 333 € alors que A continuera d’en gagner…


Il convient donc, autant que possible selon son secteur d’activité et son modèle économique, de réduire les charges fixes ou de les « variabiliser » en :

  • supprimant les investissements superflus dans des actifs immobilisés.
  • achetant d’occasion ou des modèles « low-cost » selon les usages pour réduire l’amortissement annuel.
  • partageant (mutualisant) certains investissements ou certaines charges nécessaires quand c’est possible : achat à 2 ou 3, CUMA en agriculture, GIE…
  • ayant recours à de la prestation de services ou de l’entraide ou du prêt de matériel. L’agritech a largement développé ce type d’usage.

Prenons l’exemple d’un viticulteur exploitant 8 Ha de vignes. L’achat d’une machine à vendanger est coûteux (plus de 150 K€). Son utilisation n’est que de quelques jours dans une année. L’achat en commun avec deux autres viticulteurs pour récolter 25 ou 30 ha est une piste pour réduire le niveau de charge fixe.

3. Désinvestir ou rechercher un autre usage

Il peut aussi arriver que l’entreprise soit contrainte de céder des actifs pour récupérer du « cash ». Cette décision n’est pas facile à prendre mais elle peut être salutaire pour passer une période difficile. Il s’agit de « faire le tour » de son matériel, de ses actifs investis par le passé en général et d’identifier :

  • ce qui peut et doit être cédé. On peut aussi d’ailleurs céder et se faire « relouer » pour son usage. C’est le principe du lease-back.
  • ce qui peut être loué (parfois un autre usage pour un bâtiment par exemple) pour apporter des revenus récurrents.

Bien sûr selon l’actif et l’état du marché, les décisions sont plus ou moins faciles à prendre.

Conclusion

On parle beaucoup de résilience pour les personnes. Mais la question se pose pour les entreprises et les organisations. Le monde agricole, à travers ses agriculteurs et ses entreprises, est un modèle de résilience. Ces quelques réflexions de gestion, loin d’être exhaustives et probablement critiquables, peuvent peut-être vous inspirer dans d’autre contexte et pour d’autres activités.